王赛：无法指向增长的营销战略是伪营销、伪战略
The following article is from 执行官 Author 段传敏、罗路秀
如果企业的营销战略不能指向公司的增长，那基本上就是伪营销、伪战略，或者说这个战略结构会出现问题，就像瑞幸、OfO一样。
——王赛
科特勒咨询集团中国区合伙人、市场增长战略专家
2020年，一场突如其来的疫情打乱了很多企业的节奏，不少企业对此采取了保守的策略，不仅将原来的目标都调低，甚至不愿意提到“增长”这样一个字眼。在疫情的深度影响之下，谈增长真的是一个奢望吗？企业在经济低迷时期应该通过哪些方式实现增长？
7月3日，中国“智造之星100”专委会、问鼎精装行销联盟、孤独者社群（高端营销精英社群）、“CEO说”第二季之亚丹定制家居独家冠名赞助《段传敏访谈》第26期，战略营销专家、著名财经作家段传敏与科特勒咨询集团中国区合伙人王赛就《疫情之下，增长还有希望吗？》话题进行深入交流。
王赛
科特勒咨询集团中国区合伙人、市场增长战略专家，师从菲利普·科特勒，为世界500强与创新型公司的管理者提供深度的市场战略决策咨询服务，著有《数字时代的营销战略》、《首席增长官：从CMO到CGO》、《增长五线》等多部畅销书籍。
《段传敏访谈》：2013年的时候，菲利普·科特勒先生和米尔顿·科特勒先生合著出版了《逆势增长：低增长时代企业的八大制胜战略》一书，也就是说从13年开始，科特勒集团就开始关注企业的增长话题，尤其是经济低迷时期的增长。此次疫情正处于这样一个低增长时期，不少企业对此采取了保守的策略，甚至不愿意提到“增长”这样一个字眼，你对此有什么看法？
王赛：这个问题比较宏大，你刚才提到的《逆势增长：低增长时代企业的八大制胜战略》这本书，我也参与过它的本土引进，包括“逆势增长”这个书名也是我们来定的，书中提出了八大战略。更早在2006年，美国著名的畅销书作家亚德里安·斯莱沃斯基就出版了《微利时代的成长》这本书，以探讨微利时代、黑天鹅等相关话题。
聚焦在今天，“逆势增长”已经变成一个非常热门的词语，是因为企业开始做减法，回归到自己的目的。以中梁地产为例，在2017年的时候，它大概有170个亿的规模，去年上市的时候是1700个亿，今年可能到2000个亿左右。在地产这个传统行业来说，它的发展速度是远远超过碧桂园的。这家企业非常有意思，它把公司的功能简化分为左右侧，右侧是组织系统，核心要解决人的问题；而左侧将其定义为增长系统，增长系统把企业的战略、营销、公司金融等模块全部贯通，它凸显出协同努力的核心目标，我目前正在担任他们“左侧系统”的顾问。
这时，我们不难发现，企业所做的事情最终是否能够指向其核心目的。一般来说，企业的组织能力有两个核心目的：第一个是组织的人效，它是衡量组织能力的一个核心要素；第二个就是组织的可持续性竞争力，这里面涵盖了接班人问题、基业长青、企业从优秀到卓越、人才战略、人才管理等问题，但是这些东西需要一个指向的目标，如果缺乏目标，就像打靶没有靶心一样。
近年来，很多人都在谈论营销、战略以及商业模式。2012年，理查德·鲁梅尔特出版的《好战略，坏战略》一书指出，很多公司都按照迈克尔·波特、德鲁克的方式规划出愿景、使命、价值观和业务逻辑，为什么结局会有天壤之别？鲁梅尔特认为，战略也有好坏之分。它提示我们，大家都在讲兵法，兵法当中有好兵法和坏兵法。如果企业的营销战略不能指向公司的增长，那基本上就是伪营销、伪战略，或者说这个战略结构会出现问题，就像瑞幸、OfO一样。
回到你刚才提的问题——疫情当中有没有必要讨论增长？增长是一个企业永恒的问题。如今外部环境当中的增长驱动力出现了问题，但是企业可以调动自己的内在驱动力，这也是中国企业要解决的增长核心问题，比如泡泡玛特在短短三年内净利率从1.0%上涨到26.8%，是因为它抓住了新一代的体验。
我在为很多中国企业做顾问的过程中，发现一个很有意思的现象——大家对增长往往寄托于外部环境和行业环境中——认为它带来了95%的企业的增长——而不是从自身结构性的调整上来考量。在今天，我认为真正的好营销、好战略所实现的增长，其意义比以前更大。以前更多的是在谈宏观经济，大家都在关注GDP的增长和整个行业的增速，那个时候做战略的核心在于如何挑中一个好的行业；而今天的核心在于内在结构的调整，而这也是增长战略今天如此之重要的原因。
《段传敏访谈》：所以，在目前外部环境非常严峻的情况下，增长开始回归到企业内生型的力量。在你看来，增长的本质是什么？是企业要回归专业主义吗？还是说企业为了规模的扩张，不断发展多元化？
王赛：类比好战略、坏战略的思维，我认为这个问题也可以化解成两个问题，即什么是好的增长，什么是坏的增长？像多元化和专业主义的问题，中国的很多企业家都有所探讨。按照赫尔曼·西蒙的隐形冠军逻辑，在德国，越专注的企业，它的价值会越大。但是美国的一些公司，尤其是互联网公司，它们的业务也很庞大。到今天，多元化还是专业化的边界已经看不清楚了。
今年两家传统公司碰到问题，第一个是海航，第二个是方正，这两家企业有一个核心逻辑就是不断做大业务规模，结果并没有形成良性的价值增长，所以并不是说规模做得越大企业就会发展得越好。
那规模重要不重要呢？如果一个企业不做多业务扩张，它有可能会做成一个隐形冠军，但不可能变成今天的亚马逊、腾讯和阿里巴巴这样一个商业帝国。那么，规模和专业到底是什么关系呢？这就是我在《增长五线》一书中回答的核心问题，我把它划分为撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。你会发现以这5条线去看不同类型的企业非常有意思。
比如瑞幸，它的增长特别快，所以是有爆发线的，但是它缺乏一个坚实的成长底线。与之相比，星巴克最典型的是它的客户忠诚战略，通过这个战略去锁定客户的钱包份额。无论它的品牌、服务，还是产品创新，都是以客户体验和客户忠诚为核心的，所以星巴克的预存现金流，每一年都占星巴克销量的1/4，它跟瑞幸的结构是完全不一样的。
再比如亚马逊，它在全球当中有1亿的超级会员，以129美金的会员年费来算，还不算购买量，它都有129亿美金的会员收入。哪怕在其他业务扩张当中失败，它都可以撤回来，因为没有达到伤筋动骨的程度，只要它的超级会员在电商平台当中能够稳固，它就能够不断地围绕客户去做延伸。因此，无论是多元化还是专业化，根本的问题是企业背后有没有一个有效的增长结构，这里面最关键的要素就是有没有成长底线。在底线稳固的情况下谈增长才是有效的一个要素，而不是简单的专业化还是多元化。
客户资产是增长五线的核心
《段传敏访谈》：在你看来，成长底线的意义是把经营超级客户放到第一位，作为一个稳固的底盘，还是说把经营企业的核心专长放第一位，让企业的网络扎得更深？这两种思维，哪一种更贴合你的成长底线逻辑？
不过，值得注意的是，企业的竞争对手同时也在争取这些客户。所以就会出现第三个词语叫“竞争”。我认为，增长、客户、竞争三者是一个先后的逻辑关系，或者说是一个可以倒推的关系。
回到我们最初的话题，为什么中梁地产把企业功能分为左侧和右侧？左侧是增长，右侧是组织，但是右侧是匹配给左侧的，即组织指向增长系统。很多公司的组织，本身就约束了增长。
所以中欧的杨国安先生提出的杨三角。所谓的“杨三角”，即由员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个方面组成，第一个是员工能力（会不会?），也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为；第二个是员工思维模式（愿不愿意? ），要让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配；第三个是员工治理方式（容不容许? ），员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。我认为，实现增长首先要在组织层面上把这三个要素理清楚之后再去看策略。
END
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